Проблемы теории и практики управления российскими предприятиями:
Сборник научных трудов. – Новосибирск: НГАЭиУ, 2001, с. 63 – 73

в соавторстве с М. Я. Краковской,  НГАЭиУ,  к.э.н.

Проблемы реорганизации и развития бизнеса в России относятся в настоящее время к числу первоочередных. Переход от централизованной к рыночно регулируемой экономике сопровождался трансформационным спадом в промышленности и экономике. Восстановление и увеличение потенциала экономики возможно в современных условиях только на базе коренного реформирования предприятий, их структурно-функциональной реорганизации, образования новых форм производственных единиц бизнеса.

Главной целью реформ является создание системы устойчиво и эффективно функционирующих предприятий, активно адаптирующихся к потребностям рынка и самостоятельно влияющих на отечественного потребителя. При этом «промышленный ландшафт», образуемый предприятиями должен соответствовать технологическому и предметному разнообразию производства.

Подавляющее большинство предприятий должно подвергнуться реформированию, в ходе которого должны быть системно определены: место в структуре рыночных связей; тип предприятия в зависимости от степени оперативности и глубины реакции на изменение внешних факторов; стратегия; оптимальные размеры предприятия; дееспособная организационно-функциональная структура предприятия; оптимальная схема распределения ресурсов и функций по подразделениям и структурным элементам; «среда взаимодействий» – конкурентные связи и взаимодействия сконцентрированных на рынке производителей.

Таким образом, можно определить основные задачи, стоящие перед руководством предприятия, начинающего процесс реорганизации¹:

1. Установление рациональных границ предприятия, включая состав и объем материальных, финансовых и кадровых ресурсов.
2. Определение внутренней организационно-управленческой структуры предприятия и организационно-экономического механизма управления и взаимодействия.
3. Формирование дружественной конкурентной среды предприятия как за счет его собственных активов и кадров, так и за счет других предприятий.

Исходя из этого, определение рациональных границ занимает существенное место среди вопросов, на которые должны получить ответ менеджеры реорганизуемого предприятия. Решение данного вопроса, в свою очередь, невозможно без исследования факторов, влияющих на его оптимальный размер. При этом, для повышения обоснованности принимаемых решений при анализе целесообразно применять методы математического моделирования.

Среди изучаемых факторов мы можем выделить следующие:

Фактор 1. Экономическая эффективность. Если слияние предприятий позволяет с помощью синергических эффектов лучше использовать ресурсы, чем при работе порознь, соединение целесообразно. Укрупнение, как правило, создает возможность снижения издержек – как производственных, так и непроизводственных, в том числе и трансакционных.

При моделировании данного фактора необходимо принять за основу способ, которым будет определяться размер предприятия и зависимость от него результирующей функции. Мы прелагаем для этого использовать классическую модель Канторовича, так как она неплохо адаптирована к данным, имеющимся на реальном предприятии. Далее, каждому подразделению, либо юридическому лицу, целесообразность вхождения которого в искомое предприятие исследуется, мы присваиваем булеву переменную li, которая принимает значения 0 или 1, что означает, соответственно его наличие, либо отсутствие в структуре предприятия.

p(.) – цена на производимую продукцию, которая зависит от политики ценообразования, определяемой, в том числе, и структурой предприятия; с(.) –переменные издержки на производство продукции; f(.) – производственная функция; Х – факторы производства; D_minи D_max – спросовые ограничения на продукцию предприятия, R_i – ресурсное ограничение по каждому потенциальному подразделению предприятия, ξ — условно-постоянные издержки.

Таким образом, варьирование переменных λ_i изменяет производственную функцию предприятия, его ценовую политику, величину постоянных затрат, имеющиеся в распоряжении ресурсы и величину издержек, что в конечном счете влияет на величину прибыли. Это позволяет найти наиболее оптимальный размер предприятия при заданном окружении.

В данном случае, экономическая эффективность слияния будет возрастать, если:

• в производстве осуществляется возможность работы на вертикально связанных рынках, т.е. слияние происходит с помощью методов вертикальной интеграции;
• поглощаемое предприятие (более мелкое) имеет ноу-хау, способствующее значительно изменить расход дефицитных, ограниченных ресурсов при производстве основной массы продукции;
• внедрение новой технологии способно продвинуть предприятие на более высокий научно-технический уровень;
• предприятие может приобрести новые способы производства качественно новой продукции.

Фактор 2. Научно-технический прогресс и технический уровень производства.Укрупнение предприятий практически всегда способствует росту научно-технического уровня производства. Даже если одно из присоединяемых производств «не дотягивает», то все равно включение его в более крупную производственную систему заставляет соответствовать. Дело в том, что большую долю в общую оценку вносят «наилучшие образцы», т.е. технологические процессы и продукты высшего порядка, появляющиеся чаще на крупных предприятиях, вследствие традиционности инновационного процесса и большей инвестиционной привлекательности (хотя на стадии коммерциализации новшества, как раз выгоднее разукрупнение предприятия).

Думается, что математически данный процесс можно представить как набор потенциально возможных инвестиционных (читай, инновационных) возможностей с ограничением на минимально необходимый уровень инвестированных ресурсов. При этом, от обычного инвестиционного данное предложение отличается повышенным уровнем риска и возможного уровня доходности. Необходимость диверсификации рисков определяет эффективность одновременного финансирования нескольких инноваций, что еще больше увеличивает минимально необходимый уровень средств. Поэтому при моделировании можно наравне с одиночными инновационными проектами рассматривать и диверсифицированные пакеты тех же проектов, которые будут иметь более низкие уровни риска, но более высокую потребность в инвестиционных средствах.

Для моделирования инновационного процесса введем следующие обозначения: n_k – булева переменная, означающая принятие решения о реализации, либо отказ от реализации инновационного действия, t_k – вероятность успеха, π_k – прибыль, полученная в случае успеха инновации, Y_k – затраты на реализацию нововведения.

С учетом этого искомая модель примет следующий вид:

Фактор 3. Восприимчивость к рыночным сигналам может уменьшиться из-за: снижения «проницаемости» границы между предприятием и рынком; усиления «внутренней» ориентации подразделений предприятия при снижении «внешней»; удлинения цепочки работников предприятия, участие которых необходимо для принятия и реализации решений, отражающих реакцию на рыночные изменения.

С точки зрения взаимодействия фирмы с рынком первое может быть представлено в виде концентрических кругов, расположение которых отражает степень близости к рынку. В случае дробления предприятия эта структура меняется. В новой ситуации те части предприятия, которые находились близко к центру окружностей и были «укрыты» от рынка другими слоями, приближаются к его границе и, обретают способность острее реагировать на динамику конъюнктуры.

Для целей моделирования можно каждому слою присвоить некоторый коэффициент, который будет характеризовать уровень восприимчивости слоя к рыночным сигналам. Соответственно каждое подразделение получает коэффициент восприимчивости, соответствующий тому слою, в котором оно находится. Изменение структуры предприятия выражается через изменение данных параметров. Коэффициент должен присуждаться каждому объекту управления: цене, издержкам, затратам на инновации и так далее. При построении модели коэффициенты умножаются на соответствующие показатели. Значение коэффициента 1 означает соответствие поведения подразделения рыночно-эффективному; если же, например, он равен 1,25, то обычно для подразделения данного уровня характерно завышение соответствующего показателя (например, цены) в 1,25 раза.

Определение коэффициента восприимчивости возможно на основе экспертных оценок, или, к примеру, на основе исследования отклонения показателей деятельности подразделений от экономически эффективного уровня (рассчитанного по идеальной модели). Однако, применение второго подхода не позволяет спрогнозировать изменение поведения конкретного подразделения при его перемещении в другой структурный слой. В данном случае единственным выходом будет только применение метода экспертных оценок.

При этом существует второй, более простой, но и более грубый способ учета данного фактора – это определение интегрального показателя восприимчивости для всего предприятия при данной структуре. Для его расчета необходимо скорректировать показатель каждого подразделения (в данном случае, по всей видимости, достаточно одного показателя) на его влияние на общий функционал, а потом все показатели перемножить:

k_i – коэффициент восприимчивости подразделения к рыночным сигналам, δ_i – значимость подразделения.

При этом, значение коэффициента k_i не будет подниматься выше единицы, так как рыночно-эффективное поведение означает получение максимальной прибыли.

Использование данного подхода позволяет разбить задачу определения оптимального размера предприятия на два этапа: сначала определения технологически определенного размера, а потом оптимизация организационной структуры полученного предприятия. Для этого отдельно решается задача 1, а потом задача 2:

Вопрос определения оптимальной структуры предприятия имеет также еще несколько аспектов.

Фактор 4. Управляемость и Информационная проницаемость. Если руководство объединенного предприятия обладает высоким управленческим потенциалом, а основная масса коллектива является управляемой, укрупнение позволит повысить маневренность предприятия. Если же эти условия отсутствуют, то управляемость при укрупнении может ухудшиться. В свою очередь, если предприятие раздроблено на автономные системы, ответственность за неправильные решения легко локализуется внутри каждой системы, что увеличивает управляемость. Следует так же иметь в виду, что потеря управляемости – труднообратимый процесс.

Поэтому реорганизация является эффективной, если:

• приобретение доступа к информационным источникам и способам сбора, хранения и обработки информации позволит разработать реальную стратегию фирмы;
• управление предприятием перейдет на новый, требуемый временем уровень менеджмента и т.д.

Также чрезвычайно высокое значение для функционирования предприятия имеет прозрачность информационной среды внутри него. По мнению многих экономистов, легкость получения и обращения информации на предприятии – один из основных первичных факторов организации предприятия как такового. Преобразование крупных фирм в группу самостоятельных юридических лиц будет сопровождаться возведением «информационных перегородок» между ними, что отрицательно скажется на информационном потенциале предприятия.

Итак, управляемость предприятия падает с ростом количества уровней управления (L) и подчиненных у одного менеджера (F), что выражается формулой:

a, b – некоторые константы. В значении (F-7) семерка означает признанное оптимальное количество подчиненных у одного человека (7). Тем не менее, данная величина у различных организаций может различаться.

Прозрачность информационной среды падает с ростом количества самостоятельных подразделений в структуре компании (K):

Данная величина должна быть добавлена в задачу 2 с некоторым коэффициентом (d), который означает значимость данного фактора для целей получения прибыли:

Фактор 5. «Экономическая недобросовестность». Под этим понимаются действия, направленные на получение одним из экономических участников производства односторонних преимуществ или распределение за счет другого – одностороннее нарушение контрактных обязательств, уклонение от выполнения распоряжений начальства и т.п. Проявление данного фактора на уровне высшего руководства может оказаться весьма значимым и поставить под удар не только финансово-экономическое состояние предприятия, но и способствовать его банкротству.

Моделирование недобросовестного поведения производится на основе модели оценки двух рисковых активов:

V – сумма выигрыша от неправомерного поведения, W – потери в официальных доходах от реализации неправомерного поведения, p – вероятность быть пойманным и наказанным, D – величина наказания, u – моральные издержки, потери от снижения статуса и тому подобные издержки.

Увеличение полномочий менеджера приводит к тому, что:

• увеличивается величина неправомерных доходов, которые могут быть получены менеджером;
• снижается вероятность быть разоблаченным и наказанным;
• увеличивается величина [(V – W) – p*D], которая постепенно начинает существенно превосходить моральные издержки менеджера.

В результате вероятность неправомерного поведения менеджера возрастает. Как следствие организационное дробление предприятия приводит к увеличению вероятности и величины потерь. Передача высшему руководству части доходов уменьшает вероятность неправомерного поведения, но увеличивает издержки предприятия. При этом следует помнить, что если передача доходов не приведет к падению величины [(V – W) – p*D] – u, то поведение менеджера не изменится. То есть изменение условий оплаты труда будет приводить к чистым потерям.

На величину вероятности влияет также и то, что злоупотребление возможностью получения неправомерных доходов увеличивает вероятность разоблачения, что определяет безопасный для менеджера уровень неправомерного поведения.

Таким образом, можно оценить примерный уровень потерь, которые несет предприятие от каждого менеджера, в зависимости от уровня его полномочий. Соответственно каждому подразделению, в зависимости от уровня его независимости мы можем установить некоторый уровень потерь (в долях от функционала модели 1) и учесть его в модели 2.

s_i – потери от неправомерной деятельности i-го подразделения.

Фактор 6. Мотивация персонала и социальный статус руководителя. Для рабочих и руководителей низового звена практически отсутствует влияние масштабов производства на трудовую мотивацию. Для специалистов предприятия влияние его расширения в целом положительное. У административного персонала, в принципе, повышается заинтересованность в ходе расширения производства. Предпринимательский контингент среди работников предприятия приобретает дополнительную мотивацию в ходе децентрализации управления, повышения самостоятельности руководимых предпринимателями подразделений. Децентрализация также увеличивает мотивированность труда люмпенизированного персонала (так как усиливается фактор принуждения), но при этом уменьшает мотивированность бюрократического персонала. Рассматривая процесс мотивационного воздействия как систему, состоящую из следующих групп рабочих:

• персонал, отзывающийся на возможность самовыражения и самосовершенствования;
• персонал, отзывающийся на денежное вознаграждение — повышение оплаты труда, премии и бонусов;
• персонал, отзывающийся на принадлежность к определенной социальной группе, престижность места работы – наличие имени и марки предприятия, а также значительного по масштабам;
• персонал, отзывающийся на социальные факторы общения — хороший, слаженный коллектив, возможность общаться;
• персонал – люмпен, равнодушный к любому типу воздействия, «ходящий на работу по принципу, надо где-то брать деньги – не сидеть же дома, надо где-то работать».

можно с большой долей уверенности прогнозировать мотивационные воздействия объединения и разукрупнения фирмы.

Слияние предприятий также может порождать, с одной стороны, рост престижа руководителя объединенного производства, а с другой – падение статуса руководителя присоединяемых предприятий. Эти субъективные факторы в период реорганизации играют заметную роль в формировании организационно-управленческой структуры промышленности и предприятия.

В процессе реорганизации должна быть достигнута максимальная мотивированность труда персонала. При этом, так как интересы разных групп работников различаются, необходимо отдавать предпочтение тем, чья деятельность приносит предприятию большую выгоду.

Результирующей функцией будет суммарная отдача от деятельности персонала, которая затем должна быть добавлена в задачу 2:

mot_j – уровень мотивированности группы персонала j, g_j(.) – функция, показывающая зависимость отдачи работника, принадлежащего к группе j от его уровня мотивированности, N_j – количество работников вида j.

На практике для оценки уровня мотивированности может быть построена функция вида

a_{i j} – значимость фактора i для работника из группы j, w_{i j} – величина фактора i для работника из группы j. Факторы – это критерии, по которым и происходит деление работников на группы (самосовершенствование, доход, статус, общение, страх).

Функция g_j(.) также может быть линейна, что, однако, противоречит теории убывающей полезности блага. При наличии достаточных данных, параметры данной функции могут быть найдены статистическими методами; в противном случае – с помощью экспертов.

Необходимо также отметить, что каждый из работников предприятия имеет определенный административный ресурс, который далеко не всегда совпадает с отдачей от деятельности данного работника (это хорошо видно на примере бюрократии). В таком случае, оптимизация структуры предприятия противоречит интересам данных работников и вызовет их сопротивление. Это накладывает ограничения на возможности реформирования предприятия.

Трудовой коллектив будет решать следующую задачу:

adm_j – административный ресурс работника группы j.

Поэтому в реальности итог реорганизации будет лежать в некотором диапазоне от результата решения данной задачи. Этот диапазон определяется соотношением сил нацеленного на реформы менеджмента предприятия и остального трудового коллектива. Это в свою очередь вынуждает менеджеров проводить реформы в несколько этапов, постепенно приближая структуру к идеальной.

Таким образом, мы получили две задачи, которые для облегчения расчетов могут решаться последовательно. Тем не менее, так как параметры структуры и технологической эффективности производства могут зависеть друг от друга, более целесообразным является объединение данных задач и их одновременное решение под общим функционалом. Так как в задачах разные факторы имеют разную размерность и разный вес, то их также необходимо перед агрегированием взвешивать.

Несомненно, на практике решить данную модель в общем виде может быть сложно, если не невозможно, особенно для крупного производственно-финансового объединения. Однако, исследовать несколько наилучших и спорных вариантов модель позволяет.

Приведенный алгоритм оценки последствий изменения масштабов предприятия позволяет выделить негативные и позитивные последствия. Учитывая это можно предложить сформулированный Вильямсоном (Williamson) [2] постулат одного из направлений совершенствования управления предприятием, отличного от принятых стихийного и иерархического управления — «поиск вариантов избирательного вмешательства».

Каждое предприятие в ходе своей деятельности решает две главных проблемы бизнеса: первая – формирование и выбор стратегии развития и, вторая — адаптация организационно-управленческой структуры с целью реализации выбранной цели. В ходе проведения реформ ситуация осложняется — «смешением» понятий: развитие предприятия, направленное во вне, и реформирование, направленное внутрь предприятия. И то, и другое — в литературе именуется стратегией, но первое может достойно ей именоваться, а второе – хотя и ведет к качественному изменению системы и изменяет потенциал предприятия, но самостоятельно не способствует росту конкурентоспособности предприятия, а является лишь средством, инструментом достижения цели более высокого порядка – реализации выбранной и осуществляемой стратегии развития предприятия.

Нам представляется необходимым разделить процесс формирования стратегии на перспективную – собственно стратегию, и краткосрочную –достижение тактической, близлежащей цели. Такое разделение особенно актуально для большинства российских предприятий, для которых является оправданным выбор: стратегии выживания — на первом этапе антикризисных мер² и наступательной стратегии (стратегии роста) – на втором этапе.

Литература:

1. Современный словарь иностранных слов:/Изд-во «Рус. яз.».-Ок. 20 000 слов. –М.: Русский язык, 1993.
2. Williamson O.E. The Economic Institution of Capitalism- USA, N.Y.,1985.
3. Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт. – М.: «Издательство ПРИОР», 1998.

1. Реорганизация – переустройство, перестройка, преобразование [1, стр.526]. Реорганизация юридического лица означает – прекращение или иное изменение правового положения юридического лица, влекущее отношения правопреемства юридических лиц. Ст.57 Гражданского Кодекса Российской Федерации различает пять вдов реорганизации юридического лица: слияние (два и более юридических лиц превращаются в одно), присоединение (одно или несколько лиц присоединяются к другому), разделение (юридическое лицо делится на два или более юридических лиц), выделение (из состава юридического лица выделяется одно или несколько юридических лиц, при этом первое юридическое лицо продолжает существовать), и преобразование (юридическое лицо одного вида трансформируется в юридическое лицо другого вида).
2. Идея деления антикризисных процедур на два этапа взята авторами из работы авторского коллектива: ТреневаВ.Н.., Ирикова В.А., Ильдельменова С.В., Леонтьева С.В. и Балашева В.Г. [3].