За последние полтора года мы все стали свидетелями воистину титанических и драматических изменений в истории НКО «ОРС».

Сначала сильное усиление на фоне санкций со стороны систем Visa и Mastercard, как следствие директивного командировАния в систему таких крупных банков как ВТБ-24 и Газпромбанк. Усиление было настолько серьезным, что игроки рынка стали поговаривать, что вот оно будущее российского пластикового рынка – национальная система ОРС.

И внезапный (для непосвященных) и бесславный конец в конце 2015 года, сопровождающийся повальным бегством из системы всех подряд (которое только подстегивалось заявлением ОРСа о прекращении обработки операций по картам платежных систем Mastercard и Visa c 01.01.2016 года).

Я для себя выделил три основные общепринятые причины краха ОРСа, которые озвучивались в прессе:

1.       Необходимость внесения обеспечительного депозита по операциям участников с картами международных платежных систем.
2.       Необходимость работы через НСПК.
3.       Снижение международными системами величины платежа от эмитента эквайреру за операции снятия наличных до уровня ОРСа.

Все три причины, как принято считать, в совокупности сделали систему ОРС непривлекательной для банков-участников, а сам бизнес – неприбыльным для владельцев системы ОРС – французской группы Societe Ganerale.

Однако, на мой взгляд это утверждение в корне неверно и перекладывает проблему с больной головы на здоровую. Ибо:

1.       Банки участники-системы ОРС и так сейчас депонируют деньги на счетах в ОРС. Как раз в размере, сопоставимом с требованиями ЦБ (примерно двухдневный оборот по снятию наличных). ОРСу достаточно было просто переложить эти деньги на корсчет в ЦБ.

Это, несомненно, снизило бы доходы системы от размещения фактически бесплатных денег. Но, давайте не забывать, что те же Виза и Мастеркард не имеют таких депозитов от банков-участников. Они или принимают гарантии западных банков, или средства депонируются в сторонних банках, не имеющих к балансу Визы или Мастеркарда никакого отношения. И ничего, как-то существуют.

Ну и опять же существовал вариант с продажей компании российским собственникам, который, по утверждению компании ОРС, ими рассматривался. И даже были претенденты.

2.       В рамках существовавшей концепции системы ОРС, действительно, работа через НСПК представлялась противоречащей идеологии системы, хотя какую-то схему взаимодействия ОРС предлагал ЦБ с НСПК и обсуждал с ними. Но изменение концепции бизнеса могло сделать такой host-to-host вполне логичным. Ниже один из подобных вариантов я опишу.

3.       Если конкурент снизил свой тариф – меняйся, ищи новые ниши, импровизируй. А так получается что вся бизнес-модель системы ОРС была построена на простом демпинге по сравнению с международными платежными системами и никакого дополнительного value, кроме экономии, для участников не несло. И, как следствие, простое уравнивание тарифов со стороны конкурентов убило бизнес.

Перекладывание ответственности за уход системы на вышеуказанные обстоятельства – это попытка замолчать тот факт, что модель компании уже давно перестала отвечать требованиям рынка. Дело все в том, что постепенно, а особенно в результате кризисных явлений в экономике, система стала просто неинтересна эквайрерам.

Стоимость обслуживания банкоматов и их инкассации, арендная плата за их размещение, стоимость фондирования размещенных в устройствах наличных денежных средств – все это стало превышать доходы банка эквайрера от выдачи наличных по картам участников ОРСа. Если в международной платежной системе ранее можно было увеличить доходность транзакций, занижая максимальную сумму снятия, то в системе ОРС это было невозможно никогда, так как никаких минимумов и фиксов в тарифе не было.

Если ранее, в начале 2010-х годов для эквайрера обслуживание карт других участников еще хоть как-то сходилось «в ноль» или даже в небольшой плюс (хотя по устройствам с арендной платой баланс и был отрицательным), то с резким ростом стоимости денежных ресурсов, банкоматный эквайринг в рамках сети ОРС стал глубоко убыточным мероприятием.

В результате в системе сложилась ситуация, когда эквайреры системы фактически датировали бизнес эмитентов, не имеющих собственной банкоматной сети. Естественно, при первом же удобном случае эти самые эквайреры и бросились врассыпную.

Фактически, если бы не было в системе якорного участника с большой банкоматной сетью – Росбанка – вполне возможно, что система развалилась бы еще раньше. Росбанк же был единственным эквайрером системы, который имел дополнительный доход, так как фактически владел системой ОРС. Ему этот бизнес все еще был интересен, и он своим присутствием цементировал систему. Пока Виза и Мастеркард не снизили тарифы.

В пользу вышесказанного говорят, например, такие факты как то, что в системе фактически не работало пополнение счетов карт других банков-участников (даже в устройствах Росбанка). Чуть ли не единственным сколь-нибудь заметным исключением был МКБ, принимающий наличку в своих терминалах. Но и то, из-за специфики приема наличных средств в терминалах (терминал не отдает средства в случае отказа в операции), МКБ применял специфические типы транзакций, что приводило к отказам со стороны банков, не поддерживающих их обработку. А модель бизнеса МКБ далеко не для всех эквайреров была приемлема.

Или, например, фактически действующее ограничение со стороны многих банков-участников на максимальную сумму снятия, что прямо противоречило правилам системы. Банки фактически старались минимизировать невыгодную нагрузку на свою сеть.

Или тот факт, что ОРС так и не смог обеспечить работу сервисов одних банков на устройствах других банков. Система не контролировала свою сеть и, как следствие, не смогла обеспечить ее единство, единое качество оказываемых услуг.

Еще одним ярким свидетельством всего вышесказанного стало то, что в декабре 2015 года на несколько дней система ОРС фактически перестала существовать. После резкого падения рубля держатели карт принялись бегать по рынку и снимать деньги во всех попавшихся банкоматах любых эмитентов. Особенно усердствовали держатели карт Сбербанка. Но и держатели карт банков ОРСа не отставали, старательно «вынося» сети банков-партнеров. И чтобы чужие клиенты не опустошали банкоматы, банки резко ограничили возможность для сторонних клиентов снимать средства. Зачастую методом полного запрета оного. И вхождение банков в систему ОРС не играло тут уже никакой роли. Своя рубашка ближе к телу.

На мой взгляд, уже в декабре 2015 года после вышеуказанного факта стало понятно, что перед системой ОРС встал новый вызов и компании необходимо измениться, если она хочет сохраниться. Компания меняться не захотела, а корректировки тарифов со стороны Визы и Мастеркарда просто забили последний гвоздь в ее историю.

Был ли у системы выход? На мой взгляд был. Более того, это был чуть ли не единственный способ сохраниться на рынке. ОРС из простого межхостового процессинга должен был превратиться в независимого оператора банкоматной сети (Independent ATM Deployer). Это тот путь, по которому пошла компания UCS в торговом эквайринге, откупая терминальные сети у крупных банков и активно развивая свою сеть.

Со стороны банков-эмитентов есть реальный платежеспособный спрос на сторонние банкоматы, но нет крупных банков-эквайреров, которые готовы этот спрос удовлетворить. Система ОРС могла создать такого игрока. У нее существовала такая стартовая позиция, которой не ни у кого в России, и уже, по всей видимости, не будет.

Для этого было достаточно откупить на себя банкоматные сети своих же участников. Далее – оптимизация самой сети (снятие задублированных и неэффективных устройств), унификация ПО и моделей банкоматов (а также скидки при закупках огромных объемов устройств у одного поставщика), получение эффект масштаба на обслуживании, оптимизация уровня отвлеченных средств и инкассационных маршрутов (искомая оптимизация работает тем лучше, чем у вас обширнее сеть и равномернее ее территориальное распределение) и так далее. И как следствие – качественно более высокий уровень сервиса на оптимизированной сети по сопоставимому с МПС тарифу (а допустимо даже и выше по спецсервисам).

При этом, сеть обладала бы и конкурентными преимуществами, по сравнению со «сторонними банкоматами». За счет единого банкоматного ПО и единых стандартов обмена данными, каждое устройство сети было бы фактически домашним для любого банка, работающего с данной сетью. Тут тебе будет работать и пополнение карт, и прикрепленные к карте услуги.

Я вижу, как минимум, две причины для эмитента работать именно с такой сетью, а не просто открыть для своих клиентов бесплатное снятие во всех устройствах любых эмитентов:

1.       Возможность обеспечить работу услуг, которые в «любом» банкомате работать точно не будут.
2.       Возможность ограничить список бесплатных для клиента банкоматов. Это позволит получить в структуре снятий наличных пусть небольшую, но ненулевую долю платных для клиента операций (3-5% примерно). Результатом станет дополнительный доход, позволяющий частично, а иногда и полностью, скомпенсировать затраты на работу с внешней банкоматной сетью.

Если ли примеры подобных независимых банкоматных эвайреров? За рубежом – сколько угодно. Например, крупнейшая небанковская банкоматная сеть Cardtronics владеет и обслуживает свыше 110 000 банкоматов по всему миру. Из них, на долю собственной сети банкоматов компании, работающей под брендом Allpoint, приходится 55 000 устройств. В Северной Америке в активе компании свыше 22 000 устройств, забрендированных под разные банки.

ОРС, откупив банкоматы некрупных своих участников, стал бы заметным игроком на этом рынке не только в России, но и по всему миру. Уверен, что многие банки с удовольствием продали бы ОРСу свои устройства, если бы получили адекватную цену и дальнейшие условия работы, не ухудшающие качество обслуживания текущих клиентов. Банки уже сейчас наперегонки сокращают свои банкоматные сети – поэтому предложение ОРСа могло бы прийтись как нельзя кстати.

Но… По всей видимости, «капекса нет».  Сколько классных проектов и надежд разбилось об эту фразу. В результате ОРС просто ушел с рынка. Причем с драматической скоростью. Грустно. Неплохая была компания.

Кстати, потребность в подобной системе на рынке все еще есть. Если у кого есть капекс – можете попробовать.

Почему я назвал свою заметку так, как назвал?

Парадоксальностью ситуации является то, что, на мой взгляд, уход с рынка системы ОРС вкупе с корректировкой со стороны систем Visa и Mastercard уровня interchange fee– фактическое благо. Это только подстегнет процесс по уходу людей от налички.

Сейчас большинство банков без собственной банкоматной сети кинется обнулять тарифы за снятие во всех сторонних устройствах (те, кто этого не сделал раньше). А заодно и снимать те немногочисленные банкоматы, которые у них еще оставались (этот процесс уже фактически идет более года). Как следствие, вырастет нагрузка на крупных игроков – таких как Сбербанк, ВТБ-24, Альфа-банк, тот же Росбанк и подобных. На банки, которые не могут поснимать свои банкоматы, так как им нужно обслуживать свою огромную эмиссию. Естественно, они начнут защищаться. Правда еще не понятно, какие это пример формы. Ограничение сумм снятия – это уж как минимум.

Все это будет приводить к выталкиванию оборота в безнал, которое будет постепенно  ускоряться по мере дальнейшего развития торгового эквайринга и снижения доступности банкоматов. Как только карты начнут принимать в маршрутках и на рынках – банкоматы можно будет выкидывать на помойку. Законодательные требования по обязательности приема пластика в предприятиях торговли и сферы услуг, а также лавинообразое проникновение накопительных систем лояльности в банковские карточные продукты – тоже льют воду на мельницу этого процесса.

Создание же крупного независимого ATM эквайрера способствовало бы консервации текущего состоянии дел. Поэтому, на мой взгляд, к ситуации очень даже применима пословица: «Все, что не убивает нас, делает нас сильнее». Хотя к системе ОРС эта пословица уже не относится…